今年以来，我院强力推进精细化管理，着力打造“目标牵引、岗位发展、考评激励、流程再造”的“3+1”管理新模式，进一步提升医院管理能力与水平，带动了医院业务的稳步增长，保证了两个效益的双提升，为医院转型升级奠定基础。

一是持续分解，层次递进，建立目标牵引机制。通过建立“五年发展规划—年度工作计划—月计划—周计划—周督办”为主线的目标管理新架构，使个人目标、岗位目标和医院目标相聚合，以按时、高效、优质完成每周工作为抓手，推动医院远景规划的不断推进，实现了目标牵引的持续化。

二是精确定位，完善机制，夯实医院规则基础。制度与规范是医院管理的基础。今年来，我院在明晰岗位职责、界定部门职责并制作《岗位手册》的基础上，建立健全并及时更新在用规章制度目录，对294个岗位进行了精确定位，梳理各类管理制度411项，重新修订139项，新增127项，确定85项院级核心管理制度，131项部门制度，形成了院、科二级管控体系，实现了对管理职能的有效支撑，夯实了医院转型升级和职工岗位发展的规则基础。

三是闭合回路，全面评价，完善考评激励体系。通过构建医院战略绩效关键指标体系，全面修正2013年绩效考核分配方案，建立完善从医院、条线、科室（班组）到个人的四级考核体系。着重推行关键性绩效指标即KPI考核法，将医管中心和本院需要完成的重点任务作为关键性指标进行考核，逐级进行全方位评价，实现了考核指标可操作、可衡量、可控制。同时，建立责任连带追究制度，对岗位职责履行情况、各职能科室的核心制度执行情况进行定期抽查与考核，考核结果直接与科室、个人的工资收入挂钩，形成了考评激励的闭合回路，进一步提升了制度的执行力。

四是内部控制，互动交流，再造业务新流程。推行“内部质量控制”、“内部采购控制”、“内部财务控制”三大类六个部门的精细化试点，并在院周会交流本部门精细化管理方案，以互动交流的方式进一步修正和细化各项措施。通过多措并举，医院医疗质量稳步提升，医疗成本有效降低，取得了较好成效。尤其是通过“内部采购控制”的试点实施，1-10月，医院后勤办公事务用品、清洁用品消耗支出同比下降17.28%；在全院医疗收入同比增长12.61%的情况下，水、电、蒸汽总支出仅比去年同期增长3.72%；压缩医疗设备购置预算54.6%，自行采购设备节约资金23.3%，院外设备维修费用同比下降73.6%。

管理就是生产力，我院精细化管理“3+1”新模式实行以来，各项工作取得显著提高。1-10月，我院总收入同比增长10.42%，医疗收入同比增长12.61%，门急诊人次同比增长17.28%，出院人次同比增长9.14%，病床周转次数同比增加1.5次，出院病人平均住院同比减少1.47天，门急诊病人人均费用下降5.66%；出院病人人均费用仅增3.49% ，在切实提升业务工作量和经济效益的同时，有效控制了病人负担，取得了两个效益的双丰收，为医院转型升级注入强劲动力。